System Information

Definisi & Framework Manajemen Layanan Sistem Informasi

ITSM (Information Technology Service Management, Manajemen Layanan Teknologi Informasi) adalah suatu metode pengelolaan sistem teknologi informasi (TI) yang secara filosofis terpusat pada perspektif konsumen layanan TI terhadap bisnis perusahaan. ITSM merupakan kebalikan dari pendekatan manajemen TI dan interaksi bisnis yang terpusat pada teknologi. Istilah ITSM tidak berasal dari suatu organisasi, pengarang, atau pemasok tertentu dan awal penggunaan frasa inipun tidak jelas kapan dimulainya.

ITSM umumnya berkaitan dengan “back office” atau masalah operasional manajemen teknologi informasi (kadang-kadang dikenal sebagai arsitektur operasi), dan tidak berurusan dengan perkembangan teknologi. Sebagai contoh, proses menulis perangkat lunak komputer untuk dijual, atau merancang sebuah mikroprosesor tidak akan menjadi fokus disiplin, namun yang menjadi perhatiannya adalah sistem komputer yang digunakan oleh pemasaran dan staf pengembangan bisnis di perusahaan baik berupa perangkat lunak dan atau perangkat kerasnya. Banyak perusahaan non-teknologi, seperti di industri keuangan, ritel, dan perjalanan, memiliki sistem teknologi informasi yang signifikan yang tidak mengenai kebutuhan pelanggannya.

Kerangka kerja (framework) yang dianggap dapat memberikan contoh penerapan ITSM di antaranya:

1.      Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

2.      Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT)

3.      Software Maintenance Maturity Model

4.      PRM-IT IBM's Process Reference Model for IT

5.      Application Services Library (ASL)

6.      Business Information Services Library (BISL)

7.      Microsoft Operations Framework (MOF)

8.      eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP) dan eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL) dari ITSqc for Sourcing Management.

Kerangka I.T.I.L

IT Infrastructure Library (ITIL) merupakan standar yang dikeluarkan pemerintah United Kingdom (UK) sebagai kerangka kerja yang diacu oleh best practice proses dan prosedur manajemen operasional. Lebih spesifik, ITIL terutama memfokuskan terhadap pendefinisian fungsi, operasional dan atribut organisasi yang diperlukan agar manajemen operasional dapat dioptimasi secara penuh ke dalam dua kategori utama pengelolaan Aktivitas TI dalam perusahaan yaitu: Service Support Management dan Service Delivery Management.

ITIL atau Information Technology Infrastructure Library adalah suatu rangkaian konsep dan teknik pengelolaan infrastruktur, pengembangan, serta operasi teknologi informasi (TI). ITIL diterbitkan dalam suatu rangkaian buku yang masing-masing membahas suatu topik pengelolaan TI. Nama ITIL dan IT Infrastructure Library merupakan merek dagang terdaftar dari Office of Government Commerce (OGC) Britania Raya. ITIL memberikan deskripsi detail tentang beberapa praktik TI penting dengan daftar cek, tugas, serta prosedur yang menyeluruh yang dapat disesuaikan dengan segala jenis organisasi TI.

Walaupun dikembangkan sejak dasawarsa 1980-an, penggunaan ITIL baru meluas pada pertengahan 1990-an dengan spesifikasi versi keduanya (ITIL v2) yang paling dikenal dengan dua set bukunya yang berhubungan dengan ITSM (IT Service Management), yaitu Service Delivery (Antar Layanan) dan Service Support (Dukungan Layanan).

Pada 30 Juni 2007, OGC menerbitkan versi ketiga ITIL (ITIL v3) yang intinya terdiri dari lima bagian dan lebih menekankan pada pengelolaan siklus hidup layanan yang disediakan oleh teknologi informasi. Kelima bagian tersebut adalah:

1.    Service Strategy

2.    Service Design

3.    Service Transition

4.    Service Operation

5.    Continual Service Improvement

Tujuan Information Technology Infrastructure Library (ITIL) 

adalah untuk menyediakan petunjuk untuk praktek terbaik dalam manajemen layanan teknologi informasi. Ini mencakup pilihan yang dapat diapdopsi dan diadaptasi oleh organisasi berdasarkan kebutuhan bisnisnya, keadaan, dan kedewasaan dari penyedia layanan

Model Manajemen pelayanan I.T.I.L : Gambar kegiatan utama dari tahap siklus hidup layananan.

1. Service Strategy: Tahap perencanaan strategis dalam membangun kemampuan manajemen layanan (service management), dan penyelarasan layanan dan strategi bisnis.

Proses dan fungsi:

– Financial management

– Service portfolio management

– Demand management

2. Service Design: Tahap merancang dan mengembangkan layanan TI yang sesuai, termasuk arsitektur, proses, kebijakan dan dokumen; tujuan service desain adalah untuk memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan.

Proses dan fungsi:

− Service catalogue management

− Service level management

− Capacity management

− Availability management

− IT service continuity management

− Information security management

− Supplier management

3. Service Transition: Tahap mewujudkan kebutuhan dari tahapan sebelumnya, dan meningkatkan kemampuan dalam transisi layanan baru dan layanan modifikasi untuk dijadikan produksi.

Proses dan fungsi:

– Transition planning and support

– Change management

– Service asset and configuration management

– Release and deployment management

– Service validation and testing

– Evaluation

– Knowledge management

4. Service Operation: Tahap pencapaian efektivitas dan efisiensi dalam memberikan dan mendukung layanan dalam rangka untuk memastikan adanya nilai bagi pelanggan dan penyedia layanan.

Proses dan fungsi:

– Event management

– Incident management

– Request fulfillment

– Problem management

– Access management

– Monitoring and control

– IT operations

– Service desk

5. Continual Service Improvement: Fase menciptakan dan memelihara nilai bagi pelanggan dengan perbaikan desain, dan pengenalan layanan dan operasi.

Proses dan fungsi:

− The 7-step improvement process (CSI Improvement Process)

− Service reporting

 Tugas Softskill

Disusun oleh kelompok 5 :

1.      Abdul Azis                                                    10115012

2.      Iass Bilkisthi                                                 13115206

3.      M. Irfan zaki                                                 14115667

4.      Dhimas Adi Kusumo                                    1115822

5.      Ardi                                                               10115940

2ka32
Universitas Gunadarma
2017

Tugas pertama (BAB 14 – 17)

14 MANAJEMEN PEMASOK (SD 4.8)
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Beberapa layanan TI saat ini disampaikan secara keseluruhan oleh penyedia layanan TI. Misalnya, layanan yang mengandalkan jaringan untuk pengiriman cenderung bergantung pada penyedia telekomunikasi untuk hubungan antara situs yang tersebar secara geografis; Pemeliharaan perangkat keras biasanya akan berada di tangan pemasok pihak ketiga; Paket perangkat lunak komersial akan didukung dan dikelola oleh pemasok eksternal, seringkali, namun tidak selalu, vendor perangkat lunak.
Seperti dibahas di bawah manajemen tingkat layanan, hubungan antara penyedia eksternal dan penyedia layanan TI ini sebagian ditentukan oleh kontrak yang mendukung antara penyedia layanan TI dan pemasok pihak ketiga yang bertanggung jawab atas layanan pendukung. Namun, manajemen pemasok, yang berusaha memastikan bahwa pemasok dan layanan mereka dikelola sedemikian rupa sehingga kualitas dan nilai terbaik untuk mendapatkan layanan TI terjamin, lebih dari sekadar negosiasi dukungan satu kali. kontrak.

SUPPLIER

Pihak ketiga yang bertanggung jawab untuk memasok barang atau jasa yang diperlukan untuk memberikan layanan TI.

Manajemen pemasok adalah tentang mendapatkan yang terbaik dari pemasok untuk memastikan penyampaian layanan memenuhi target tingkat layanan yang disepakati dengan biaya optimal. Ini tentang mendapatkan nilai terbaik untuk uang dari pemasok. Ini mengakui bahwa ada hubungan pemasok lebih dari pada kontrak, dengan melihat hubungan tersebut sebagai aset komprehensif dan dinamis yang tidak hanya melayani kebutuhan hari ini, namun juga membantu penyedia layanan TI merespons tantangan dan risiko baru sebagai komersial. , Lingkungan teknologi dan sosial berubah disekitarnya. Ini mengakui perlunya perbaikan layanan berkelanjutan dan nilai hubungan produktif sebagai platform untuk mencapai kualitas layanan yang lebih tinggi atau nilai uang yang lebih baik atau kedua hal ini.

Ruang lingkup manajemen pemasok mencakup pengelolaan semua pemasok ke penyedia layanan TI. Dalam prakteknya, ini tidak berarti bahwa semua pemasok harus diberi perhatian yang sama. Beberapa akan memiliki peran yang lebih rendah dalam penyampaian layanan TI, yaitu layanan kecil atau barang komoditas yang dapat digunakan dengan baik di tempat lain. Beberapa akan memiliki dampak yang jauh lebih besar pada penyedia layanan TI, dan pemasok ini memerlukan manajemen dan perhatian yang lebih proaktif, terutama jika kegagalan mereka dalam menyampaikan dapat memiliki efek mendalam pada kemampuan penyedia layanan TI untuk memberikan layanan.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan manajemen pemasok adalah untuk mengelola pemasok dan layanan yang mereka berikan untuk memastikan organisasi mendapatkan nilai terbaik dari setiap pemasok sepanjang siklus hidup.

Dari hubungan dengan pemasok. Mengingat kompleksitas layanan TI modern, biasanya layanan individual disediakan melalui kombinasi pemasok internal dan eksternal. Manajemen pemasok harus mengelola kompleksitas hubungan dengan pemasok eksternal sedemikian rupa sehingga mereka semua menarik ke arah yang sama dan, dengan berbuat demikian, memberikan layanan yang mendukung target tingkat layanan yang tercantum dalam SLA dengan biaya yang mewakili nilai terbaik untuk organisasi. Hasil utama untuk manajemen pemasok adalah memastikan bahwa nilai optimum dicapai dari hubungan dengan pemasok, dan ini jarang berarti memeras pemasok sampai mereka tidak lagi menawarkan. Tujuan manajemen pemasok juga tentang jangka panjang. Pendekatan manajemen pemasok konfrontatif lama mudah-mudahan sudah usang. Manajemen pemasok saat ini harus membangun hubungan jangka panjang, idealnya dibangun di seputar model risiko dan penghargaan bersama, di mana kesuksesan dalam hubungan adalah tujuan bersama.

Ini tidak berarti bahwa hubungan antara organisasi dan pemasoknya tidak biasa. Tujuan utama manajemen pemasok adalah memastikan bahwa kontrak yang efektif tersedia, memastikan bahwa pemasok menyampaikan sesuai dengan persyaratan, ketentuan, dan target pengiriman yang terdapat dalam kontrak. Apa yang dipahami oleh kontrak yang efektif sangat penting. Kontrak yang efektif bukan tentang mengantar harga ke titik di mana pemasok tidak dapat mempertahankan pengiriman atau kebutuhan untuk mencakar kembali pendapatan dengan meminta perusahaan tersebut menebus lebih dari variasi kontrak yang penting.

CONTOH

Salah satu organisasi sektor publik meremas pemasok utama pada harga ke titik di mana setiap orang harus menyadari bahwa pemberian layanan akan berisiko. Sayangnya, organisasi tersebut terus mengucapkan selamat kepada taktik negosiasi yang keras sampai terjadi penurunan. Semuanya berakhir di pengadilan dengan kedua belah pihak menyalahkan pihak lain. Terlepas dari hasil kasus pengadilan, layanan TI ambruk dan organissi ditinggalkan untuk mengelola kekacauan tersebut.

Tujuan utama manajemen pemasok adalah:
• mengembangkan dan memelihara kebijakan pemasok;
• untuk membangun dan mengelola hubungan yang konstruktif dengan pemasok;
• untuk menegosiasikan dan menyetujui kontrak dengan pemasok yang sesuai dengan kebutuhan bisnis dan mengelola kontrak ini melalui siklus hidup mereka;
• untuk memastikan, bekerja sama dengan SLM, bahwa kontrak yang mendukung penyampaian layanan lainnya sesuai dengan target yang terdapat dalam SLR dan SLA;
• Mengelola kinerja suppler untuk memastikan mereka memberikan nilai terbaik untuk uang;
• mengembangkan dan memelihara sistem informasi manajemen pemasok dan kontrak pendukung.

PRINSIP-PRINSIP UMUM

Manajemen pemasok, tentu saja, tentang menegosiasikan kontrak yang sesuai dengan kebutuhan bisnis dan yang mendukung pencapaian target di SLA yang relevan. Ini juga tentang mengelola hubungan jangka panjang dengan suplier dan kinerja mereka yang terus berlanjut. Hal ini membutuhkan manajemen yang positif sepanjang siklus hidup kontrak, memantau pengiriman dan kinerja untuk mengidentifikasi dan menangani masalah dan masalah potensial sebelum terjadi. Ini melibatkan renegosiasi, pembaharuan dan bahkan penghentian kontrak sebagai kebutuhan perubahan bisnis. Ini melibatkan pemantauan sejauh mana kontrak terus memberikan nilai terbaik untuk uang karena pasar dan opsi teknologi berubah dari waktu ke waktu dan pada gilirannya ini berarti mempertahankan basis informasi yang komprehensif tentang pasar dan pemasok yang menguasainya.

Agar mendapatkan keuntungan sepenuhnya dari hubungan dengan pemasok, penyedia layanan TI harus memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuannya. Perlu memahami dan mengartikulasikan tujuan jangka panjangnya sendiri dalam konteks bisnis yang dilayaninya, dan untuk menentukan layanan yang harus dirancang dan dikembangkannya guna mencapai tujuan tersebut. Analisis sumber daya dan kemampuannya sendiri terhadap sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menyampaikan layanan ini akan mengidentifikasi area di mana bantuan eksternal mungkin diperlukan, dan analisis ini, bersama dengan analisis risiko, akan memberikan dasar bagi pengembangan baru atau perubahan. Hubungan dengan pemasok

KATEGORIZING SUPPLIER

Lebih banyak waktu harus dihabiskan untuk mengelola pemasok utama dan sedikit waktu pada pemasok yang kurang penting. Ini menyiratkan bahwa pemasok harus dikategorikan dan salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan dampaknya terhadap, risiko dan nilai layanan yang mereka dukung atau berikan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.1. ITIL mengusulkan kategori berikut:
• strategis
Taktis
• operasional
• komoditas.

KEGIATAN UTAMA
Proses pengelolaan pemasok harus mencakup kegiatan utama sebagai berikut:
• Pengembangan, implementasi dan pengelolaan kebijakan pemasok.
• Kategorisasi pemasok dan kontrak dan penilaian risiko terkait.
• Evaluasi dan seleksi pemasok.
• Negosiasi kontrak dan kesepakatan.
• Pengembangan dan pemeliharaan syarat dan ketentuan standar.
• Manajemen dan resolusi perselisihan.
• Pengembangan dan pemeliharaan sistem informasi manajemen pemasok dan kontrak (SCMIS).

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN PEMASOK DAN KONTRAK (SCMIS)

Proses manajemen pemasok diatur oleh kebijakan dan strategi pemasok penyedia layanan TI. Ini menentukan bagaimana organisasi akan menggunakan pemasok eksternal dan peraturan pertunangan saat melakukannya. Ini harus menentukan bagaimana pemasok harus dipilih dan bagaimana hubungan harus dikelola. Di sektor publik, misalnya, peraturan pengadaan dari sektor swasta diabadikan dalam undang-undang di sebagian besar negara dan peraturan ini harus dimasukkan ke dalam kebijakan pemasok.

Kesamaan dengan proses SM lainnya, manajemen pemasok yang baik bergantung pada pengelolaan informasi yang efektif. Dalam manajemen pemasok, basis informasi utama adalah sistem informasi manajemen pemasok dan kontrak (SCMIS), yang akan menyimpan informasi tentang semua pemasok dan kontrak, dan pada barang dan jasa yang diberikan oleh masing-masing pemasok. SCMIS paling baik diimplementasikan sebagai bagian dari sistem manajemen konfigurasi (CMS), yang merupakan bagian dari sistem manajemen pengetahuan layanan TI (SKMS). Integrasi SCMIS dengan CMS memungkinkan pemasok dan kontrak dikaitkan dengan layanan, CI dan elemen layanan lainnya yang bergantung pada kontrak pemasok, yang memungkinkan penilaian risiko dan dampak yang lebih baik dan pelaporan manajemen. Informasi dalam SCMIS juga akan disertakan untuk referensi dalam portofolio layanan dan katalog layanan.

SCMIS digunakan untuk mengelola pemasok dan kontrak selama siklus hidup kontrak, memberikan informasi, dan diperbarui dari, kegiatan pengelolaan personel pemasok utama. Ini berisi rincian pemasok, termasuk kontak utama beserta rincian kontrak termasuk tanggal perpanjangan dan penghentian.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Manajemen tingkat layanan

SLM dalam kaitannya dengan penyelarasan UCs dengan target SLA dan SLR, termasuk negosiasi ulang UC, jika memungkinkan, untuk memperbaiki kinerja atau mengurangi biaya layanan dan penyelidikan pelanggaran dan pelanggaran yang mendekati target SLR dan SLA karena kinerja yang tidak memuaskan. Manajemen pemasok juga akan menyarankan atau berhubungan dengan SLM sehubungan dengan penghentian kontrak yang direncanakan dan kejadian pemasok utama seperti kegagalan, merger dan pengambilalihan. Manajemen pemasok juga merupakan sumber informasi mengenai biaya layanan pihak ketiga, yang akan memakan biaya TI jika relevan.

Proses manajemen layanan lainnya

Hubungan antara manajemen pemasok dan proses SM lainnya termasuk yang memiliki:
• Manajemen keamanan informasi (ISM) untuk memastikan pemasok memahami dan mematuhi kebijakan keamanan TI dan persyaratan keamanan spesifik dalam berurusan dengan organisasi;
• Pengelolaan portofolio layanan dan katalog manajemen layanan untuk memastikan bahwa semua rincian pemasok, kontrak dan layanan pihak ketiga dicatat secara akurat dan selalu diperbarui. Jika rincian ini dipegang dengan CMDB, akan ada antarmuka yang serupa dengan CMS;
• Pengelolaan kontinuitas layanan TI (ITSCM) sehubungan dengan kontrak yang diadakan untuk layanan kontinuitas bisnis. ITSCM juga dapat berkontribusi terhadap penilaian risiko pemasok dengan berbagi hasil analisis dampak bisnis (BIA);
• Manajemen keuangan untuk memastikan ada keuangan yang memadai untuk memenuhi komitmen kontrak dan manajemen pemasok untuk memberi informasi mengenai pengelolaan keuangan untuk pengembangan anggaran;
• Fungsi CSI sehubungan dengan rencana peningkatan layanan pemasok, yang dapat mendukung pencapaian target peningkatan layanan;
• Proses strategi layanan sehubungan dengan kebijakan pemasok dan pengembangan strategi dan perumusan strategi TI yang lebih umum;
• Desain layanan sehubungan dengan pilihan untuk menggunakan pemasok pihak ketiga untuk memberikan layanan yang diajukan atau untuk mendukung pengiriman mereka.
Dalam prakteknya, penting juga bagi manajemen pemasok untuk bekerja sama dengan manajemen bisnis, keuangan, pengadaan dan layanan hukum untuk memastikan kontrak dikelola secara efektif sepanjang siklus hidupnya.

PERAN

Mengelola hubungan dengan pemasok harus menjadi tanggung jawab orang tertentu dari penyedia layanan TI, manajer pemasok, walaupun orang ini dapat mengelola hubungannya dengan sejumlah pemasok. Waktu dan usaha yang dialokasikan untuk pengelolaan pemasok tertentu dan tingkat di mana ini dikelola dalam organisasi pemasok layanan TI harus mencerminkan pentingnya pemasok terhadap bisnis penyedia layanan TI. Pemasok layanan minor pada umumnya kurang memperhatikan daripada pemasok dengan kepentingan strategis di berbagai layanan. Bagi pemasok dalam kategori yang terakhir, praktik yang baik adalah menerapkan pendekatan manajemen terbuka berdasarkan rasa saling percaya, di mana masing-masing pihak berbagi rencananya dengan yang lain. Hal ini memungkinkan kedua belah pihak untuk mempersiapkan tantangan baru berdasarkan pemahaman akan kebutuhan, tekanan dan prioritas mitra lainnya.

Pendekatan ini umumnya memiliki potensi untuk menghasilkan nilai dalam hubungan dibandingkan pendekatan konfrontasi tradisional, karena pemasok lebih terlibat dalam membantu penyedia layanan TI untuk memberikan keuntungan bagi bisnis. Tujuannya adalah berbagi risiko dan penghargaan daripada menyalahkan dan permusuhan.

Tanggung jawab manajer pemasok meliputi:
• memelihara SCMIS yang komprehensif;
• memastikan kontrak sesuai dengan bisnis dan menawarkan nilai terbaik untuk uang;
• memastikan semua pemasok dan kontrak menawarkan tingkat risiko yang dapat diterima kepada perusahaan;
 • mengelola kinerja pemasok untuk memastikan kewajiban kontrak terpenuhi;
• mengelola kontrak sepanjang siklus hidup mereka, termasuk semua perubahan dan variasi.

15 MANAJEMEN KAPASITAS (SD 4.5)
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Proses manajemen kapasitas bertanggung jawab atas semua kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan kapasitas yang memadai dan hemat biaya. Ruang lingkupnya juga mencakup manajemen perhotelan.

Kapasitas dan kinerja saling terkait karena walaupun tingkat layanan biasanya dinyatakan dalam hal kinerja (misalnya waktu respon, tingkat throughput, dll.), Ketika sumber daya kekurangan kapasitas, kinerja akan terganggu.
CONTOH

Analogi yang bagus adalah kemampuan supermarket untuk melayani pelanggan dalam waktu yang wajar. Agar pembeli bisa checkout tanpa harus antre untuk waktu yang lama, ada kebutuhan terus menerus untuk menyeimbangkan jumlah staf checkout dengan jumlah pembeli.

Proses manajemen kapasitas terutama bersifat proaktif karena didorong oleh kebutuhan bisnis masa depan. Oleh karena itu, sebelumnya bahwa kapasitas dan kinerja dipertimbangkan dalam siklus hidup layanan, semakin besar tingkat kepercayaan bahwa suatu layanan akan dapat memenuhi tingkat layanan yang dibutuhkan saat dialihkan ke dalam operasi.

Tantangan utama untuk manajemen kapasitas adalah untuk memprediksi permintaan sumber daya agar dapat menyediakan kapasitas yang memadai untuk memenuhi tingkat layanan secara terus menerus.

CONTOH

Dalam analogi supermarket, ini berarti memperkirakan jumlah pembeli dari hari ke hari dan mungkin berapa banyak item yang akan mereka beli dan kemudian menjadwalkan jam kerja staf dan istirahat untuk meminimalkan antrian.

Dalam hal TI, ini berarti mengumpulkan informasi tentang rencana bisnis, menilai dampak pada layanan dan sumber daya yang mendukung dan kemudian membeli atau mengupgrade sumber daya (atau menjual atau merendahkan sumber daya jika permintaan turun) pada waktunya untuk menghindari kapasitas yang tidak mencukupi dan tingkat layanan yang tidak terjawab. Atau kelebihan kapasitas dan biaya yang tidak perlu. Untuk alasan ini, proses manajemen kapasitas adalah beberapa di antaranya yang secara ringkas dikelompokkan sebagai 'Memiliki kapasitas TI yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat dan dengan biaya yang tepat.'

Tanpa perencanaan ke depan, pencapaian keseimbangan ini tidak memungkinkan karena bereaksi terhadap kekurangan kapasitas membutuhkan waktu. Butuh waktu untuk mendapatkan persetujuan untuk membeli, untuk memperoleh kapasitas secara fisik dan kemudian menginstal dan mengkonfigurasinya. Sementara itu, kinerja menderita dan bisnis terkena dampak. Sama halnya, tanpa rencana ke depan, kekurangan kapasitas mungkin perlu segera ditangani. Dalam situasi seperti itu, ada potensi untuk membeli panik. Hal ini tidak mungkin bahwa pembelian mendesak dibuat dengan biaya yang paling efektif.

MAKSUD DAN TUJUAN

Secara sederhana, tujuan dari proses manajemen kapasitas adalah untuk memastikan bahwa ada sumber daya TI yang memadai untuk memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan. Ini adalah tindakan penyeimbang dua bagian:
• Penawaran versus permintaan: Sumber daya yang memadai harus tersedia untuk memenuhi permintaan bisnis dan mempertahankan tingkat layanan. Hal ini dapat dibantu dengan mempengaruhi permintaan (melalui proses manajemen permintaan) untuk memanfaatkan sumber daya dengan sebaik-baiknya dan dengan menyesuaikan dan mengoptimalkan sumber daya saat ini.
• Biaya versus sumber daya: Menghabiskan sumber daya harus dibenarkan oleh kebutuhan bisnis dan sumber daya harus digunakan secara efisien. Hal ini dapat terbantu dengan mempertimbangkan manfaat biaya teknologi yang lebih baru.
Tujuan dari proses ini adalah untuk memberikan focal point dan tanggung jawab manajemen untuk semua aktivitas terkait kapasitas dan kinerja sehubungan dengan sumber daya dan layanan.
Tujuan utama dari proses ini adalah sebagai berikut:
• Menghasilkan dan memelihara rencana kapasitas, menilai dampak perubahan pada rencana dan kinerja layanan dan sumber daya.
• Berkontribusi untuk memenuhi tingkat layanan dengan mengelola kapasitas dan kinerja layanan dan sumber daya.
• Berikan saran dan panduan untuk semua aktivitas terkait kapasitas dan kinerja, bantu diagnosis dan resolusi insiden dan masalah terkait dan ajukan peningkatan kinerja proaktif jika hal ini dapat dibenarkan.

RENCANA KAPASITAS

Rencana kapasitas adalah keluaran utama dari proses ini karena ia memprediksi dan biaya dampak rencana bisnis baru dan berubah pada lingkungan TI saat ini.
Ini memberikan manajemen TI dengan perkiraan yang dapat diandalkan untuk mendukung keputusan yang diperlukan untuk menjaga stabilitas layanan dan mencapai keseimbangan yang dijelaskan dalam Pengantar bab ini. Rencananya biasanya diproduksi setiap tahun dan disinkronisasi dengan perencanaan keuangan TI. Pembaruan dapat diproduksi secara rutin satu atau dua kali dalam setahun atau dalam menanggapi perubahan yang tidak diharapkan dan persyaratan baru.

Keakuratan rencana tersebut bergantung pada tingkat pemahaman tentang pemanfaatan dan kapasitas komponen yang mendukung layanan dan kemampuan untuk memprediksi dampaknya terhadap kinerja layanan saat permintaan akan perubahan. Hal ini pada gilirannya tergantung pada informasi konfigurasi yang akurat dan kemampuan untuk memodelkan interaksi antara komponen dan beban kerja.

Beberapa organisasi mendasarkan rencana mereka pada ekstrapolasi sederhana penggunaan saat ini dengan sedikit atau tanpa referensi terhadap aktivitas bisnis atau rencana. Namun, ini sudah disiratkan kemudi mobil dengan melihat keluar dari jendela belakang. Apa yang telah terjadi di masa lalu belum tentu menjadi panduan yang berguna untuk apa yang mungkin terjadi di masa depan.

TIGA SUB-PROSES PENGELOLAAN KAPASITAS
Manajemen kapasitas memiliki tiga sub proses untuk mencerminkan berbagai aktivitas yang diperlukan untuk mempersiapkan rencana kapasitas. Masing-masing membutuhkan keterampilan yang berbeda yang mungkin dilakukan oleh organisasi yang lebih besar oleh orang yang berbeda.

Gambar 15.1 menunjukkan bagaimana sub-proses sesuai dan kontribusinya terhadap proses pengelolaan kapasitas.

Manajemen kapasitas bisnis

Sub-proses pengelolaan kapasitas usaha menganalisis pola kegiatan usaha (PBA) yang berasal dari manajemen permintaan. PBA ini menunjukkan volume pekerjaan dan bagaimana volume ini berfluktuasi dari waktu ke waktu. Manajemen kapasitas bisnis kemudian mengumpulkan informasi tentang kegiatan bisnis baru seperti meluncurkan produk baru, merelokasi sebuah departemen atau membuka fasilitas baru. Hal ini dapat diberikan langsung dari manajer bisnis ke tim pengelolaan kapasitas atau mungkin berasal dari pilihan layanan yang dihasilkan untuk portofolio layanan. Superimposing prakiraan kegiatan baru di atas pola penggunaan saat ini membantu sub proses ini untuk memberikan manajemen kapasitas layanan dengan proyeksi aktivitas perubahan bisnis yang akurat dari waktu ke waktu.

Manajemen kapasitas layanan

Manajemen kapasitas layanan berusaha untuk menghubungkan aktivitas bisnis dan penggunaan layanan. Sebagai contoh, penggunaan layanan customer relationship management (CRM) oleh call center mungkin bergantung pada jumlah pelanggan, seberapa sering mereka menelpon dan informasi apa yang mereka butuhkan. Hubungan antara faktor-faktor ini dan penggunaan layanan CRM dapat dipetakan atau dimodelkan sehingga dampak perubahan aktivitas bisnis dapat diprediksi dalam hal kinerja layanan (misalnya waktu respons transaksi) dari waktu ke waktu.

Pengelolaan kapasitas komponen

Ketika manajemen kapasitas layanan mengidentifikasi bahwa tingkat layanan akan berada di bawah target, manajemen kapasitas Komponen adalah sub-proses yang bertanggung jawab atas

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA.

Manajemen kapasitas memiliki hubungan yang erat dengan banyak proses lainnya. Ini dijelaskan di bawah ini.

Manajemen keuangan

Manajemen kapasitas berkontribusi terhadap pengelolaan keuangan terutama melalui rencana kapasitas. Rencana kapasitas menggambarkan dan menghitung secara finansial sumber daya yang dibutuhkan untuk memberikan tingkat layanan yang berkomitmen. Dimana ada kebutuhan untuk memperoleh sumber daya baru, manajemen kapasitas memprediksi berapa banyak sumber daya tambahan yang akan dibutuhkan dan pada titik waktu mana. Hal ini memungkinkan manajemen keuangan menganggarkan biaya sumber daya baru. Selama tahun anggaran, karena sumber daya baru dibutuhkan, manajemen kapasitas akan berperan dalam memberikan pembenaran untuk pembelian aktual dalam hal ukuran, waktu dan biaya.

Manajemen tingkat layanan

Umpan balik yang diterima manajer kapasitas dari perwakilan bisnis sehubungan dengan rencana bisnis dan prakiraan mereka perlu dipertimbangkan dengan persyaratan tingkat layanan yang dikumpulkan oleh manajer tingkat layanan. Oleh karena itu, manajemen kapasitas harus mempertimbangkan tingkat kebutuhan layanan saat meramalkan sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung layanan baru dan yang terus berkembang. Namun, hubungan itu berhasil baik.

Ketika manajer tingkat layanan mendiskusikan persyaratan tingkat layanan dengan bisnis, persyaratan kapasitas dan kinerja dibebani oleh manajemen kapasitas sehingga bisnis dapat membuat keputusan yang tepat mengenai keseimbangan antara kinerja dan biaya. Ini adalah mekanisme kontrol yang mencegah bisnis meminta atau menuntut peningkatan tingkat kinerja dari sistem TI.

Pengelolaan permintaan

Manajemen permintaan bekerja erat dengan dan mendukung manajemen kapasitas dalam beberapa cara:
• Dengan membantu memahami pola aktivitas bisnis dan profil pengguna, manajemen permintaan membantu manajemen kapasitas untuk memprediksi dan merencanakan konsumsi sumber daya pengguna baru dengan lebih akurat.
• Dengan menemukan cara untuk memperlancar beban puncak, manajemen permintaan membantu manajemen kapasitas memanfaatkan sumber daya yang ada dengan biaya yang paling efektif dan membantu menunda pembelian sumber daya baru.
• Selama masa puncak beban, manajemen permintaan dapat secara dinamis mencekik penggunaan untuk mempertahankan tingkat layanan, misalnya dengan membatasi jumlah pengguna terkini sistem online untuk melindungi waktu respons.

Manajemen kontinuitas layanan TI

Manajemen kapasitas berkontribusi terhadap proses pengelolaan kontinuitas layanan dengan berbagi rencana dan pemodelan keluaran untuk membantu memastikan bahwa fasilitas alternatif yang disediakan oleh manajemen kesinambungan layanan tetap sesuai dengan lingkungan hidup dan dapat terus memberikan kontinjensi jika diminta.

Mengubah dan melepaskan manajemen
Pengenalan sumber daya baru untuk mempertahankan tingkat kapasitas dan kinerja yang sesuai dikelola melalui manajemen perubahan dan manajemen rilis dan penerapan. Proses ini mengelola dampak perubahan pada CI lainnya. Demikian juga, manajemen kapasitas mendukung manajemen perubahan dengan melihat implikasi kapasitas dan kinerja dari perubahan yang direncanakan dan memastikan adanya kapasitas yang memadai untuk mengakomodasi penyebaran selanjutnya dari pelepasan yang sesuai.

Layanan aset dan manajemen konfigurasi

Manajemen aset dan konfigurasi layanan menyediakan informasi tentang status, spesifikasi dan hubungan CI yang sangat penting bagi aktivitas pengelolaan kapasitas seperti pemodelan, perencanaan dan peramalan.

Manajemen ketersediaanManajemen kapasitas mendukung manajemen ketersediaan karena kekurangan kapasitas dalam sumber daya atau layanan dapat mempengaruhi ketersediaan.

Manajemen masalah
Manajemen kapasitas jelas mendukung penanganan insiden dan masalah dimana isu-isu terkait kapasitas.

METRICS

Metrik berikut dapat digunakan untuk mengkonfirmasi keefektifan proses dalam menyediakan tingkat sumber daya yang sesuai:
• Jumlah pelanggaran SLA (atau hilangnya waktu pengguna) disebabkan oleh kapasitas yang tidak memadai (misalnya kinerja di bawah target karena kurangnya kapasitas).
• Jumlah insiden akibat kurangnya kapasitas atau kinerja buruk.
Metrik berikut dapat digunakan untuk memenuhi peran perencanaan dengan benar:
• Jumlah pembelian yang tidak direncanakan yang diperlukan untuk menyediakan kapasitas atau kinerja yang memadai.
• Ketepatan persentase pembelanjaan aktual versus yang direncanakan seperti yang diberikan dalam rencana kapasitas.
• Persentase kelebihan kapasitas (menurut jenis sumber daya atau CI).
• Jumlah layanan baru atau perubahan yang diterapkan tanpa kapasitas atau masalah terkait kinerja.
• Permintaan bisnis aktual sebagai persentase dari perkiraan permintaan.
Metrik berikut dapat digunakan sehubungan dengan kinerja pemantauan:
• Persentase CI yang dipantau untuk kinerja.

PERAN
Manajer kapasitas bertanggung jawab atas prosesnya. Namun, ruang lingkupnya luas dan oleh karena itu dapat dibagi antara dua atau lebih analis kapasitas, di mana seseorang bertanggung jawab untuk memelihara dialog dengan perwakilan bisnis dan manajer tingkat layanan untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis baru dan perubahan, dan kemungkinan lain akan memenuhi persyaratan yang lebih besar. Peran teknis untuk menganalisa beban saat ini dan prediksi pada tingkat kinerja (misalnya melalui teknik pemodelan).

MANAJEMEN KETERSEDIAAN (SD 4.4)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Ketersediaan layanan TI adalah persyaratan yang paling mendasar dalam setiap organisasi. Karena organisasi seringkali sangat bergantung pada layanan TI mereka untuk begitu banyak orang. Fungsi bisnis, jika layanan TI tidak tersedia, bisnis organisasi berhenti secara efektif Manajemen ketersediaan terutama merupakan proses proaktif dengan tujuan utama untuk memenuhi persyaratan ketersediaan secara efektif bisnis memiliki layanan TI-nya sekarang dan di masa depan.

Jika sebuah organisasi memiliki keraguan tentang kebutuhan untuk berinvestasi dalam ketersediaan man-Penanganan, pertimbangkan dampak tanpa fungsi bisnis vital yang mengandalkan Pada ketersediaan layanan TI. Secara finansial, biaya layanan turun waktu bisa jadi Diukur dari segi waktu pengguna yang hilang sebagai berikut:

Jumlah insiden × rata-rata durasi outage × jumlah rata-rata pengguna

Mempengaruhi × rata-rata biaya kerja per pengguna

CONTOH

Empat puluh insiden seminggu dengan rata-rata pemadaman 40 menit masing-masing, mempengaruhi rata-rata 40 pengguna dengan biaya kerja sebesar € 40k masing-masing, menimbulkan kehilangan waktu pengguna yang setara dengan lebih banyak Dari € 1,2 juta per tahun.

Namun, bahkan biaya kehilangan waktu pengguna bisa kecil dibandingkan dengan yang hilang Biaya atau kerugian akibat tidak dapat diperdagangkan selama downtime ini. Jelas ada sektor industri lainnya seperti perawatan kesehatan dan keamanan dimana Dampak kehilangan layanan TI utama jauh lebih signifikan daripada kerugian finansial.

Manajemen ketersediaan bisa sangat efektif dalam mengidentifikasi dan mengeliminasi Penyebab potensial hilangnya ketersediaan dan dalam organisasi komersial akan terjadi Tidak diragukan lagi menghemat lebih banyak uang daripada biaya.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan pengelolaan ketersediaan adalah untuk memastikan ketersediaan layanan Sesuai kebutuhan bisnis dengan biaya efektif.

Tujuan utama untuk proses ini adalah:

• mempersiapkan dan memelihara rencana ketersediaan;

• untuk memantau tingkat ketersediaan dan status sumber daya dan layanan untuk diidentifikasi

Potensi dan masalah ketersediaan aktual dan mencegah atau meminimalkan konsekuensi Gangguan bisnis sesaat;

• mengelola ketersediaan layanan dan sumber daya untuk memenuhi layanan yang disepakati

Tingkat;

• memberikan titik fokus dan tanggung jawab manajemen atas semua ketersediaan -

Kegiatan terkait dengan sumber daya dan layanan;

• untuk membantu penyelidikan dan penyelesaian insiden terkait ketersediaan

Masalah;

• untuk menilai dampak perubahan pada tingkat dan rencana ketersediaan;

• untuk secara proaktif memperbaiki ketersediaan di mana biaya dibenarkan.

FUNGSI BISNIS VITAL

Prinsip dasarnya adalah bahwa fungsi bisnis yang lebih kritis adalah, semakin penting, Untuk itu TI merancang fleksibilitas dan ketersediaan untuk mendukung layanan TI. Namun, jika TI merancang ketersediaan pada tingkat yang tidak perlu, ini menimbulkan kelebihan biaya jasa Persyaratan ketersediaan ditentukan oleh bisnis dan harus didokumentasikan dalam perjanjian tingkat layanan.

BAGAIMANA KETERSEDIAAN KOMPONEN TERHADAP KETERSEDIAAN LAYANAN

Untuk memahami potensi kegagalan layanan TI, pertama-tama untuk mengidentifikasi komponen atau item konfigurasi yang layanannya tergantung jelas, agar layanan tersedia, semua komponen yang berkontribusi pada hosting dan pengiriman layanan harus tersedia. Dalam model sederhana dimana masing-masing komponen dihubungkan secara seri (yaitu satu di belakang yang lain), ketersediaan layanan adalah produk dari ketersediaan komponen yang menjalankannya.

FUNGSI BISNIS VITAL

Fungsi bisnis yang vital adalah bagian dari proses bisnis yang sangat penting bagi kesuksesan dari bisnis.

CONTOH

Jika tiga komponen diminta untuk memberikan layanan dan masing-masing memiliki ketersediaan dari 98,0 persen, ketersediaan layanan Ini setara dengan angka 1 jam, 25 menit sehari. Manajemen ketersediaan, sebagai proses proaktif, belajar bisnis memerlukan dari manajer tingkat layanan dan kemudian berusaha memastikan bahwa layanan dan Komponen yang mereka andalkan mampu memenuhi persyaratan ini. Perancangan-dalam ketersediaan layanan baru selalu lebih hemat biaya daripada membuat perubahan setelah layanan dikerahkan, sehingga manajemen ketersediaan perlu dilibatkan secara aktif pada tahap perancangan. Dua cara yang paling efektif untuk desain pada tingkat ketersediaan yang dipersyaratkan adalah memilih komponen dengan spesifikasi yang memadai dan untuk merancang sistem untuk mengurangi ketergantungan

TEKNIK PENGELOLAAN KETERSEDIAAN PROAKTIF

Ada sejumlah teknik yang digunakan oleh manajemen availability yang terlihat untuk mencegah pemadaman layanan dengan mengidentifikasi dan menghilangkan sumber layanan kegagalan Salah satunya adalah rencana ketersediaan, dimana manajemen ketersediaan mengidentifikasi dan biaya persyaratan untuk sumber daya baru dan yang ditingkatkan untuk memberikan tingkat ketersediaan yang dibutuhkan. Rencana ketersediaan juga akan termasuk penilaian atas risiko gangguan dan kegagalan layanan dan tindakan yang tepat diperlukan untuk mengurangi risiko tersebut. Analisis dan manajemen risiko penting di seluruh manajemen layanan TI, terutama dalam proses dan kegiatan yang menyangkut ketersediaan layanan. Ini termasuk manajemen ketersediaan, manajemen keamanan dan kelangsungan layanan TI manajemen, yang dibahas di bab berikutnya dimana pembahasan risiko lebih lengkap analisis dan manajemen disertakan. Teknik lainnya adalah menilai dampak permintaan perubahan (RFC) terhadap mengerti potensi mereka untuk mengganggu layanan dan menemukan cara untuk mencegah hal ini terjadi teknik proaktif lainnya termasuk menasihati teknologi baru yang hemat biaya meningkatkan ketersediaan dan memberikan saran dan bimbingan ke bidang TI lainnya bisnis pada semua aspek terkait ketersediaan.

MANAJEMEN KETERSEDIAAN REAKTIF

Secara reaktif, manajemen ketersediaan membantu insiden dan masalah manajemen untuk mendiagnosis dan mengatasi insiden dan masalah terkait ketersediaan. Tentu saja, pemahaman yang didapat dari penyelesaian masalah semacam itu seringkali bisa terjadi berkontribusi pada prakarsa proaktif untuk mencegah kejadian serupa di masa depan. Manajemen ketersediaan juga memantau, mengukur, melaporkan dan meninjau layanan dan ketersediaan komponen untuk memastikan bahwa tingkat layanan terus dipenuhi dan merespons untuk setiap pemadaman atau tingkat pelanggaran layanan potensial. Dalam hal ini, ada kaitannya dengan proses manajemen acara

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Layanan aset dan manajemen konfigurasi manajemen ketersediaan sangat bergantung pada aset dan konfigurasi layanan manajemen untuk mengidentifikasi komponen yang digunakan dalam memberikan layanan, hubungan mereka dengan satu sama lain dan spesifikasi teknis mereka.

Manajemen kontinuitas layanan TI

Manajemen ketersediaan terkait erat dengan pengelolaan kontinuitas layanan TI karena memohon sebuah rencana kontinuitas hanyalah bentuk lain dari pemeliharaan ketersediaan layanan dalam situasi ekstrim. Kedua proses tersebut perlu diidentifikasi vital. Fungsi bisnis dan menggunakan teknik manajemen risiko untuk menentukan yang tepat

Tanggapan.

Manajemen ketersediaan didukung oleh manajemen kapasitas karena kurangnya kapasitas sumber daya atau layanan dapat mempengaruhi ketersediaan manajemen akses dan manajemen keamanan informasi Manajemen akses dan manajemen keamanan informasi keduanya prihatin dengan mencegah akses yang tidak sah dan mengizinkan akses yang sah. Ketersediaan layanan tergantung pada kemampuan pengguna untuk mengakses layanan dan menegosiasikan kontrol keamanan sesuai dengan kewenangannya. Ubah pengelolaan manajemen dan pelepasan dan penerapan manajemen perubahan serta manajemen rilis dan penerapan harus dipastikan manajemen ketersediaan menyadari perubahan yang direncanakan dan potensinya berdampak pada ketersediaan layanan.

Manajemen tingkat layanan

Manajemen ketersediaan mendukung pengelolaan tingkat layanan dengan mengelola Sumber daya TI untuk memenuhi tingkat layanan yang disepakati secara efektif dan dengan kontribusi untuk merancang layanan baru dan berubah untuk memastikan tingkat yang sesuai ketersediaan acara, kejadian dan manajemen masalah secara reaktif, manajemen ketersediaan mengambil umpan dari manajemen acara ke memperingatkan kegagalan aktual dan yang akan datang serta mendukung insiden dan masalah manajemen dalam diagnosis dan resolusi insiden terkait ketersediaan dan masalah. masing-masing tindakan ini tunduk pada pengamatan dan tindakan yang tepat berdasarkan ketersediaan manajemen untuk meminimalkan gangguan terhadap layanan dan pemadaman layanan keduanya secara proaktif dan reaktif. Sejauh mana layanan sangat penting bagi bisnis menentukan tingkat ketersediaan dan ketahanan yang diterapkan. Fungsi bisnis itu dianggap sangat penting dikenal sebagai fungsi bisnis vital (VBFs) dan memang begitulah dimana manajemen ketersediaan akan paling fokus.

Sehubungan dengan siklus hidup yang diperluas, metrik berikut berguna:

• Waktu respon insiden;

• Waktu perbaikan insiden;

• Waktu pemulihan insiden;

• Waktu pemulihan kejadian;

• Waktu resolusi insiden

Peran manajer ketersediaan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tujuan dan tujuan hasil dari proses dipenuhi. Tanggung jawab meliputi:

• memastikan tingkat layanan sehubungan dengan ketersediaan terpenuhi untuk semua arus dan layanan baru.

• menanggapi insiden dan masalah terkait ketersediaan;

• memastikan bahwa CI dan layanan yang sesuai dipantau untuk ketersediaan melalui manajemen acara;

• menentukan tingkat keandalan komponen, rawatan dan ketidakmampuan;

• melaporkan kinerja ketersediaan terhadap tingkat layanan;

• menciptakan dan memelihara rencana ketersediaan;

• perbaikan terus menerus terhadap proses pengelolaan ketersediaan;

• persyaratan ketersediaan biaya dengan pengelolaan keuangan

• menghadiri rapat dewan penasehat perubahan (change advisory board / CAB) sesuai kebutuhan dan penilaian permintaan perubahan untuk dampaknya terhadap ketersediaan.

INDIKATOR KINERJA KUNCI

Selain tindakan spesifik di atas, manajemen ketersediaan dapat menggunakan berbagai indikator kinerja utama (KPI) untuk menunjukkan perbaikan berkelanjutan:

• Persentase penurunan ketidaktersediaan layanan;

• Persentase peningkatan keandalan layanan;

• Persentase peningkatan ketersediaan end-to-end;

• Persentase pengurangan jumlah jeda layanan;

• Persentase penurunan waktu pengguna yang hilang karena tidak tersedianya layanan;

• Persentase pengurangan pelanggaran kontrak layanan pihak ketiga tingkat.

 IT SERVICE CONTINUITY MANAGEMENT(SD 4.6)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Sebagian besar ketergantungan organisasi terhadap sistem TI mereka sedemikian rupa sehingga kehilangan kunci aplikasi atau infrastruktur bisa menyebabkan perusahaan gagal dalam hitungan hari jika tidak sebelumnya. Karena itu, organisasi perlu merencanakan bagaimana mereka akan memulihkan kuncinya sistem dalam skala waktu yang sesuai jika terjadi kegagalan. Inilah fokusnya dari proses pengelolaan kontinuitas layanan TI (ITSCM).

Organisasi tentu saja bisa menderita kehilangan sistem selain IT oleh karena itu, karena itu harus memiliki rencana kesinambungan bisnis umum yang melindungi terhadap segala kemungkinan yang dapat mengancam fungsi bisnis vitalnya (VBFs). ITSCM karenanya harus mendukung dan menyelaraskan dengan bisnis organisasi proses manajemen kontinuitas (BCM) dimana ini ada.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan ITSCM adalah untuk mendukung pengelolaan kesinambungan bisnis dengan unsur mengingat bahwa sumber daya, sistem dan layanan TI dapat dipulihkan kembali sesuai kesepakatan rentang waktu jika terjadi insiden besar. Hal ini dicapai dengan menciptakan dan menjaga fasilitas dan kemampuan pemulihan yang diperlukan.

Tujuan dari proses ini adalah:

• Menciptakan dan memelihara rencana kesinambungan layanan TI dan rencana pemulihan;

• untuk melakukan latihan analisis dampak bisnis reguler (BIA) untuk memastikan bahwa rencana tetap selaras dengan perubahan kebutuhan bisnis;

• untuk melakukan analisis risiko dan latihan manajemen secara teratur untuk menentukan

Potensi kegagalan dan mengidentifikasi dan menerapkan tanggapan yang tepat itu memenuhi target kesinambungan bisnis yang disepakati;

• untuk menilai dampak perubahan dan mengambil tindakan yang tepat untuk terus melakukan pro-

Menyediakan tingkat perlindungan yang dibutuhkan;

• untuk memastikan bahwa kontrak dan perjanjian pihak ketiga yang sesuai ada di dalamnya

tempat dan terus up to date untuk menjaga kelangsungan dan rencana pemulihan;

• untuk secara proaktif meningkatkan kemampuan pemulihan dimana biaya-efektif untuk melakukannya;

• memberikan saran dan panduan tentang masalah kontinuitas dan pemulihan.

KEGIATAN UTAMA

Siklus pengelolaan manajemen kelangsungan layanan

Menetapkan dan memelihara ITSCM adalah proses siklis yang memastikan berlanjut keselarasan dengan rencana kesinambungan bisnis dan prioritas bisnis. Proses ini ditunjukkan pada Gambar 17.1.

Dua langkah pertama, inisiasi dan kemudian persyaratan dan strategi, terutama berhubungan Ke BCM ITSCM memulai dengan memproduksi strategi ITSCM untuk mendukung BCM strategi. Strategi ITSCM harus memastikan bahwa rencana biaya-efektif ada untuk pulih layanan TI dan infrastruktur TI yang diperlukan untuk mempertahankan VBF.

Situasinya lebih kompleks dimana sebagian atau seluruh layanan TI di-outsource Ke organisasi lain dalam hal ini, manajer ITSCM harus memastikan bahwa Kesinambungan dan rencana pemulihan agen migran memenuhi tujuan dan rentang waktu bisnis.

Analisis dampak bisnis

Business impact analysis (BIA) adalah kegiatan yang dilakukan oleh ITSCM, seringkali bersama dengan manajemen ketersediaan, yang bekerja dengan bisnis pahami dampaknya pada organisasi yang menderita layanan terdegradasi atau kalah sebuah layanan atau komponen TI. Analisis akan mengidentifikasi fungsi bisnis yang dimaksud penting bagi keberhasilan organisasi (VBFs) dan inilah fungsi itu ITSCM harus melindungi dari dampak kegagalan TI. Bisnis akan menentukan persyaratan pemulihan untuk fungsi-fungsi yang harus ditangani oleh ITSCM rencana kesinambungan TI-nya. Seiring waktu, pentingnya fungsi bisnis bias Perubahan dan yang baru muncul, sehingga ITSCM harus melakukan latihan BIA regular dan memberi hasilnya kembali ke dalam rencana kontinuitas untuk memastikan mereka tetap bertahan.

Analisis dan manajemen risiko

Langkah pertama dalam melindungi VBF adalah memahami ketergantungan mereka terhadap TI layanan dan infrastruktur. Informasi ini bisa ditemukan dari konfigurasi Sistem manajemen Selanjutnya, ITSCM harus mempertimbangkan beberapa faktor:

• Apa yang bisa menyebabkan suatu layanan atau komponen gagal? Contohnya bisa termasuk kebakaran, banjir dan pelanggaran keamanan selain kegagalan mekanik atau listrik sederhana.

• Apa kemungkinan hal ini terjadi? Dengan kata lain, apa peluangnya bahwa setiap peristiwa yang didefinisikan di atas dapat terjadi?

•Apa dampak kejadian tersebut? Jika salah satu kejadian memang terjadi, Apa efeknya terhadap bisnis ini? Hal ini mungkin diungkapkan dalam Hal-hal yang berdampak pada reputasinya, pelanggannya, keuangannya atau hukumnya Atau persyaratan kepatuhan, misalnya.

Hasil dari pertimbangan tersebut akan menentukan tindakan ITSCM yang sesuai harus diambil untuk mengurangi risiko secara memadai dan biaya-efektif. Biasanya, lebih besar kemungkinan kegagalan dan semakin besar dampaknya, semakin besar tingkat perlindungan dibutuhkan dan semakin besar pembenaran untuk biaya yang diperlukan.

Hal di atas menggarisbawahi pentingnya analisis dan manajemen risiko terhadap ITSCM.

RISIKO

Peristiwa yang mungkin dapat menyebabkan kerugian atau kerugian, atau mempengaruhi kemampuan untuk mencapai tujuan risiko diukur dengan probabilitas ancaman, kerentanan asset ancaman itu, dan dampaknya jika terjadi.

Tahap pertama analisis dan manajemen risiko adalah mengidentifikasi potensi ancamanKe aset atau layanan, perkirakan probabilitas bahwa ancaman tersebut dapat terwujud,Menilai seberapa rentan aset atau layanan terhadap ancaman ini dan untuk menilai dampak harus terwujud. Misalnya, seperti yang teridentifikasi di atas, banjir adalah Satu contoh ancaman yang mungkin relevan dengan aset seperti data center. Kami akan menentukan probabilitas bahwa pusat tersebut mungkin tergenang, menilai kerentanan pusat data terhadap banjir dan dampaknya terhadap organisasi jika terjadi, apakah banjir menempatkan semua ini bersama-sama akan memberi kita ukuran risiko.

Bagian kedua dari manajemen risiko adalah melakukan sesuatu terhadap risiko yang teridentifikasi. umumnya, kita dapat melakukan sejumlah hal tentang risiko:

• Beberapa risiko hanya bisa diterima dan disediakan dalam kasus yang terburuk terjadi. Jika kita tidak bisa memastikan data center kita karena berada di dataran banjir, kita mungkin memutuskan untuk mengadakan dana kontingensi jika terjadi banjir.

• Kita bisa menghindari atau menghilangkan risiko; Misalnya kita bisa menghilangkan risikonya ke pusat data kami dengan memutuskan untuk kembali ke pemrosesan manual. Ini bukan selalu solusi praktis

• Kita bisa mengalihkan risiko ke orang lain, misalnya dengan mengambil asuransi atau dengan mengalihkan pusat data dan pemulihan bencana.

• Kita dapat mengurangi risiko dengan mengurangi kemungkinan ancaman atau dengan mengurangi tingkat keparahan jika risiko terwujud. Untuk data center kita bisa memindahkannya ke puncak bukit untuk mengurangi kemungkinan banjir atau mengurangi dampak banjir mengganti kabel lantai bawah dengan serat optik.

Dalam banyak kasus, respons terhadap risiko akan menjadi kombinasi dari semua atau sebagian dari ini pilihan, dengan keseimbangan yang ditetapkan antara toleransi bisnis terhadap risiko dan biaya penanggulangan.

Isu utama untuk manajemen layanan TI, dan ITSCM khususnya, adalah memiliki beberapa cara menganalisis dan mengelola risiko, dan pendekatan terbaik dan teraman adalah dengan menggunakan kerangka kerja yang dicoba dan diuji yang mencakup semua aspek identifikasi risiko dan pengelolaan. Manajemen Risiko (M_o_R®), bagian dari Panduan Praktik Terbaik portofolio yang diterbitkan oleh The Cabinet Office adalah kerangka kerja yang direkomendasikan.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Availability management

There is clearly an overlap between the ITSCM process and the availability management process. The distinction is that availability management is primarily concerned with maintaining the availability of VBFs, whereas ITSCM provides contingency in the event of a failure that either availability management could not prevent or from which IT could not quickly recover.

Manajemen perubahan

Perubahan perlu dinilai untuk dampaknya terhadap rencana kontinuitas dan konsekuensinya perubahan dimasukkan ke dalam perencanaan perubahan. Rencana kontinuitas itu sendiri adalah subjek untuk mengubah control.

Manajemen tingkat layanan

Manajemen tingkat layanan akan memberikan saran mengenai definisi VBFs dan harapan bisnis sehubungan dengan penundaan waktu yang diperbolehkan dalam pemulihan layanan.

Manajemen kapasitas

Manajemen kapasitas membantu memastikan sumber daya yang memadai tersedia untuk mengakomodasi layanan modate setelah rencana kontinuitas dipanggil dan tingkat layanan yang disepakati dapat dipertahankan dalam situasi ini.

Manajemen aset dan konfigurasi

Manajemen konfigurasi menyimpan catatan CI pemulihan, status mereka dan spesifikasi.         

Manajemen keamanan informasi

Potensi pelanggaran keamanan menyebabkan insiden besar berarti informasi manajemen keamanan memberikan kontribusi terhadap BIA dan kegiatan analisis risiko.

METRIK

Metrik yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja layanan ITSCM dan proses berkenaan dengan efektivitas dan kesiapan organisasi adalah sebagai berikut:

• Jumlah layanan yang tidak tercakup dalam rencana kesinambungan dan pemulihan (itu harus ditutupi).

• Jumlah masalah yang diidentifikasi dalam uji kontinuitas terakhir yang masih ada dialamatkan

• Jumlah kesalahan yang ditemukan dalam audit informasi dalam daftar kunci orang, tanggung jawab dan rincian kontak mereka.

PERAN

Manajer kontinuitas layanan TI bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tujuan dari prosesnya terpenuhi Kegiatan mereka meliputi:

• Melaksanakan BIA dan latihan manajemen risiko baik yang ada maupun yang baru jasa;

• Melaksanakan dan mempertahankan proses dan strategi kontinuitas ITSCM dan menjaga keselarasan dengan perencanaan kesinambungan bisnis;

• mempersiapkan dan memelihara rencana kesinambungan dan pemulihan serta memastikannya bahwa ini terus mendukung strategi kesinambungan bisnis organisasi dan rencana;

• secara teratur menguji rencana untuk efektivitas, meninjau hasil dan pengambilan tindakan untuk mengatasi kekurangan yang teridentifikasi;

• memastikan bahwa setiap personil yang memiliki peran dalam transisi dari satu lokasi bagi yang lain sepenuhnya dilatih dan sadar akan tanggung jawab mereka;

• Mengelola pemasok peralatan dan fasilitas pemulihan pihak ketiga kepada perusahaan menjaga integritas rencana kontinuitas dan pemulihan;

• menghadiri rapat dewan penasehat perubahan (change advisory board / CAB) sesuai kebutuhan dan penilaian perubahan untuk dampaknya terhadap rencana dan memperbarui rencana yang sesuai;

• mengelola rencana kontinuitas selama doa dan mengembalikan layanan kembal Ke fasilitas utama atau fasilitas yang ditunjuk lainnya.

Tugas Kedua (Bab 31 – 34)

31 MANAJEMEN TEKNIS (SO 6,4)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen teknis bukanlah sebuah proses, ini adalah fungsi yang menyediakan sumber daya dan memastikan bahwa pengetahuan tentang teknologi yang relevan selalu terbarui.

Bagaimana tim teknis dikelola akan bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya tergantung pada skala dan gabungan teknologi yang digunakan.
Manajemen teknis mencakup semua tim atau area yang mendukung penyampaian dan pengelolaan infrastruktur TI melalui penyediaan pengetahuan teknis dan keahlian. Ini termasuk tim seperti jaringan, mainframe, middleware, desktop, server dan database.

MAKSUD DAN TUJUAN
Manajemen teknis memiliki dua tujuan:
• Kustodian pengetahuan teknis dan keahlian yang berkaitan dengan infrastruktur TI organisasi. Manajemen teknis memastikan bahwa pengetahuan teknis yang dibutuhkan untuk merancang, menguji, mengoperasikan dan terus meningkatkan layanan TI tersedia.
• Penyedia sumber daya aktual untuk memfasilitasi semua fase siklus hidup layanan, memastikan bahwa staf terlatih dan efektif. Seringkali penting bagi staf yang akan ditugaskan dalam operasi layanan untuk terlibat dalam desain layanan dan aktivitas transisi layanan untuk layanan tertentu.

KEGIATAN UTAMA
Manajemen teknis harus dilibatkan selama siklus hidup manajemen layanan. Penting agar manajemen teknis terlibat pada waktu yang tepat dan dengan cara yang benar. Lebih spesifik:
• Strategi layanan: Pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk mengelola dan mengoperasikan infrastruktur TI akan diidentifikasi dalam fase strategi layanan siklus hidup manajemen layanan. Tim manajemen teknis akan memiliki masukan penting terhadap kesepakatan standar arsitektur teknis.
• Desain layanan: Selama tahap perancangan layanan, tim manajemen teknis akan memberikan keahlian pada infrastruktur TI dan akan memberikan saran mengenai bagaimana bagian-bagian baru dari infrastruktur dapat dikelola pada tingkat operasional.
• Transisi layanan: Manajemen teknis akan disertakan dalam pengujian dan untuk memastikan bahwa proses pengujian sesuai dan sesuai. Pengetahuan yang ada di dalam tim manajemen teknis dari infrastruktur teknis dan bagaimana antarmuka dengan aplikasi akan digunakan untuk membantu menyusun skrip uji.
• Operasi layanan: Sudah umum bagi tim manajemen teknis untuk melakukan kegiatan operasional sebagai bagian dari fungsi manajemen operasi TI. Tim manajemen teknis memberikan dukungan lini kedua dan tersedia untuk eskalasi fungsional yang berkaitan dengan kejadian, insiden dan masalah.
• Perbaikan layanan terus-menerus: Kinerja komponen infrastruktur TI yang mendukung layanan akan terus dipantau. Perbaikan akan diidentifikasi dan dipertimbangkan dari sudut pandang biaya dan urgensi. Untuk infrastruktur TI yang telah dibeli, penghubung yang erat diperlukan dengan pemasok untuk memastikan bahwa organisasi mengetahui kemungkinan penyempurnaan dan hal ini dipertimbangkan untuk diterapkan.

HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Manajemen operasi TI, manajemen aplikasi

Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen teknis dan manajemen operasi TI dan manajemen aplikasi. Manajemen teknis bertanggung jawab untuk infrastruktur TI sementara manajemen aplikasi bertanggung jawab atas aplikasi. Manajemen teknis memiliki tanggung jawab yang sama untuk infrastruktur TI sebagai aplikasi manajemen untuk aplikasi.
Manajemen operasi TI adalah fungsi yang berbeda namun biasanya tim dari manajemen aplikasi dan manajemen teknis menjadi bagian dari fungsi ini.

32 PROSES PENINGKATAN TUJUH LANGKAH-LANGKAH (CSI 4.1)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Proses perbaikan tujuh langkah adalah satu-satunya proses dalam bagian perbaikan layanan berkelanjutan dari siklus hidup. Namun, ia menawarkan cara yang berulang dan efektif untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan pada aspek layanan apa pun dalam bagian siklus layanan apa pun. Hal ini didasarkan pada siklus perbaikan 'Plan-Do-Check-Act' yang diajukan oleh W. Edwards Deming dan juga menunjukkan bagaimana siklus tersebut sesuai dengan struktur pengetahuan manajemen pengetahuan-ke-pengetahuan-ke-hikmat.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan dari proses perbaikan tujuh langkah adalah untuk melakukan siklus perbaikan secara konsisten dan efisien berdasarkan pada pendefinisian langkah-langkah yang diperlukan untuk mengidentifikasi, menentukan, mengumpulkan, memproses, menganalisis, menyajikan dan menerapkan perbaikan sebagai dasar pembangun perbaikan layanan berkelanjutan.

Tujuan dari proses perbaikan tujuh langkah adalah untuk:
• mendefinisikan seperangkat tindakan yang relevan dengan persyaratan bisnis dan yang akan mendukung identifikasi peluang peningkatan yang efektif;
• mengadopsi pendekatan terstruktur untuk mengumpulkan, memproses dan menganalisis data pengukuran untuk mengidentifikasi peluang perbaikan;
• Mengomunikasikan kesempatan perbaikan tersebut sehingga keputusan yang tepat dapat diambil mengenai tindakan.
Proses perbaikan tujuh langkah sangat penting dalam mendukung CSI dan mengoperasikan seluruh siklus hidup layanan. Ini berfokus pada mengidentifikasi peluang perbaikan, tidak hanya untuk proses dan layanan, tetapi juga disiplin yang diimplementasikan sebagai bagian dari masing-masing tahap siklus hidup, termasuk disiplin CSI itu sendiri.
Nilai dibuat dengan memastikan bahwa layanan dan mekanisme penyampaian layanan tersebut terus disesuaikan dan memenuhi persyaratan bisnis, dan dengan mengidentifikasi peluang untuk perbaikan terus-menerus.

KEGIATAN, METODE DAN TEKNIK

PERAN
Semua orang dalam organisasi memiliki peran dalam perbaikan terus-menerus. Peran kunci yang penting bagi pelaksanaan proses ini adalah manajer CSI.
Ini adalah peran tanggung jawab nyata dan harus memiliki senior dan otoritas senior yang sesuai atau memiliki dukungan senior yang jelas dan tidak ambigu. Tanggung jawab meliputi:
• mengembangkan domain CSI;
• Mengomunikasikan visi CSI di seluruh organisasi;
• bekerja sama dengan pemilik layanan dan manajer tingkat layanan untuk menentukan persyaratan monopoli, mengidentifikasi dan memprioritaskan peluang perbaikan dan menetapkan rencana peningkatan layanan (SIP);
• mengidentifikasi kerangka kerja, model dan standar yang akan mendukung kegiatan CSI;
• memastikan bahwa kegiatan dikoordinasikan sepanjang siklus hidup layanan keseluruhan;
• menyajikan rekomendasi perbaikan kepada manajemen senior.

Ada juga kemungkinan menjadi analis yang akan bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan memanipulasi data, dan mempresentasikannya dalam format yang diinginkan.

Tabel 32.1 Proses perbaikan tujuh langkah
Langkah 1 Tentukan apa yang Anda anggap visi, strategi, tujuan dan harus mengukur tujuan untuk menentukan apa yang harus diukur. Pengukuran ini memungkinkan penyedia menunjukkan nilai pada bisnis dengan menghubungkan kembali ke penggerak bisnis utama.
Langkah 2 Tentukan apa yang Anda mungkin ada celah antara kemampuan yang dapat mengukur alat dan mekanisme terkini untuk memberikan informasi yang diperlukan. Jika data yang diinginkan benar-benar tidak dapat dikumpulkan atau jika biayanya mahal, langkah-langkah pada Langkah 1 mungkin perlu ditinjau kembali.
Langkah 3 Kumpulkan data Gunakan pemantauan untuk mengumpulkan data. Pemantauan bisa dilakukan secara otomatis maupun manual. Perhatian ekstra perlu dilakukan untuk memastikan bahwa data yang dikumpulkan secara manual akurat dan konsisten.
Langkah 4 Memproses data Mengkonversi data yang dikumpulkan ke dalam format yang dibutuhkan untuk penonton. Hal ini dapat dilihat sebagai mengubah data menjadi informasi.
Langkah 5 Menganalisis data Mengubah informasi menjadi pengetahuan. Kembangkan pemahaman tentang makna sebenarnya dari pola dan tren yang teridentifikasi, dengan menanyakan hasilnya untuk memahami nilai intrinsiknya.
Langkah 6 Hadir dan gunakan Komunikasikan informasi di sebelah kanan tingkat informasi detail untuk audiens dan dalam format yang bisa dimengerti, berikan nilai dan akan mendukung pengambilan keputusan yang tepat.
Langkah 7 Terapkan Gunakan pengetahuan yang didapat untuk membuat tindakan korektif perubahan yang diperlukan selama siklus hidup.

BAGIAN 4: PENGUKURAN, METODE, DAN SIKLUS YANG DIMINAI
195



33 PENGUKURAN DAN METODE

PENGANTAR

Sementara pengukuran dan metrik bukanlah proses maupun fungsi, bab ini menghasilkan tempatnya di sini karena sulit untuk melebih-lebihkan kepentingan mereka.

Pengukuran merupakan prasyarat untuk perbaikan. Sederhananya, jika Anda tidak dapat mengukur sesuatu, Anda tidak dapat memperbaikinya atau menunjukkan bahwa itu telah meningkat. Alasannya adalah untuk melakukan perbaikan, Anda harus mengidentifikasi bahwa ada sesuatu yang salah atau tidak dan kemudian mengerti mengapa. Hanya dengan begitu Anda dapat mendiagnosis akar penyebab dan menerapkan perubahan untuk menghilangkannya, mencegah hal yang sama terjadi lagi dan dengan demikian meningkatkan kinerja.
Ada alasan lain untuk pengukuran:
• Untuk menunjukkan bahwa operasi atau layanan telah dilakukan sesuai dengan persyaratan atau spesifikasi. Contohnya adalah publikasi kinerja perusahaan kereta api terhadap tingkat layanan untuk jadwal (yaitu persentase kereta yang tiba tepat waktu).
• Membuktikan kepada pemangku kepentingan bahwa mereka menerima apa yang mereka tawarkan dan yang mungkin telah mereka bayar (misalnya audit independen terhadap kinerja perusahaan penjualan pihak ketiga yang terlibat untuk menghasilkan penjualan baru dari call center).
• Membandingkan kinerja satu operasi atau layanan terhadap yang lain, seperti dalam tolok ukur.
• Untuk menetapkan garis dasar yang mewakili situasi saat ini dan untuk menunjukkan variasi di masa depan (misalnya harga saham perusahaan baru pada hari go public dan perdagangan saham dimulai adalah baseline).

Contoh-contoh ini menunjukkan bahwa pengukuran dibenarkan karena alasan selain perbaikan. Namun, hanya bila digunakan untuk menciptakan perbaikan, mereka dapat meningkatkan nilai bagi organisasi dan pelanggannya. Karena alasan inilah pengukuran dan metrik sebagai topik disertakan dalam bagian perbaikan layanan berkelanjutan dari siklus hidup layanan.

INDIKATOR KINERJA KUNCI DAN METODE
Sering terjadi kebingungan mengenai perbedaan antara indikator kinerja utama (KPI) dan metrik. Inilah definisi ITIL:

METRIK
Sesuatu yang diukur dan dilaporkan membantu mengelola suatu proses, layanan atau aktivitas

IT.
INDIKATOR KINERJA UTAMA

Indikator kinerja utama (KPI) adalah metrik yang digunakan untuk membantu mengelola layanan, proses, rencana, proyek, atau kegiatan TI lainnya. Indikator kinerja utama digunakan untuk mengukur pencapaian faktor keberhasilan kritis. Banyak metrik dapat diukur, namun hanya yang paling penting yang didefinisikan sebagai indikator kinerja utama dan digunakan untuk mengelola dan melaporkan secara aktif proses, layanan atau aktivitas TI. Mereka harus dipilih untuk memastikan efisiensi, efektivitas dan efektivitas biaya dikelola.

Untuk memperluas sedikit pada definisi ini, pandangan KPI berikut sangat membantu: 'Metrik digunakan untuk membantu sebuah organisasi menentukan dan mengevaluasi seberapa suksesnya, biasanya dalam hal membuat kemajuan menuju tujuan organisasional jangka panjangnya.'

Singkatnya, KPI hanyalah metrik yang lebih penting karena ini merujuk pada tujuan, bukan hanya kinerja. Dengan demikian, biasanya ada lebih sedikit KPI daripada metrik dan kami sering mendapati bahwa KPI dinyatakan dalam dua metrik atau lebih. Misalnya, 'Jumlah insiden yang dilaporkan' dan 'Jumlah insiden yang diselesaikan oleh meja layanan' keduanya merupakan metrik, namun 'Persentase insiden yang diselesaikan oleh meja layanan' mengungkapkan yang terakhir sebagai proporsi mantan untuk menghasilkan makna Ukuran kualitas atau KPI bagi pelanggan.

Tiga jenis metrik
ITIL mengenali tiga jenis metrik yang berbeda untuk mendukung peningkatan layanan berkelanjutan:
• Metrik teknologi: Metrik ini dikaitkan dengan komponen seperti 'waktu rata-rata di antara kegagalan'. Metrik ini biasanya hanya digunakan secara internal untuk memahami kemampuan komponen teknologi yang bergantung pada layanan.
• Metrik proses: Ini biasanya digunakan untuk mengukur kualitas, kinerja, nilai dan kepatuhan terhadap proses manajemen layanan sebagai cara untuk mengidentifikasi peluang peningkatan. Contohnya adalah 'Persentase perubahan yang gagal'. Metrik ini digunakan untuk memastikan bahwa prosesnya sesuai dengan prosedur terdokumentasi.
• Metrik layanan: Ini digunakan untuk mengukur dan melaporkan layanan end-to-end, misalnya

'Persentase ketersediaan layanan web pada bulan terakhir'. Ini adalah metrik yang digunakan dalam laporan kinerja yang diberikan kepada pelanggan.

Singkatnya, pengukuran dan metrik difokuskan pada atribut utama kinerja, kepatuhan, kualitas dan nilai.
Baselines
Baselines memiliki dua tujuan:

• Memberikan titik acuan untuk menunjukkan perbaikan di masa depan.
• Untuk mengukur kesehatan suatu operasi atau proses untuk melihat apakah memerlukan perhatian.

Dasar-dasar dapat dan harus ditetapkan pada tingkat strategis, taktis dan operasi. Awalnya, langkah-langkah dasar mungkin sulit untuk dikompilasi dan akurasi yang dipertanyakan. Namun, data tersebut tetap berharga sebagai fokus untuk peningkatan potensi.

Faktor keberhasilan yang penting
Faktor keberhasilan kritis (CSFs) mengidentifikasi area yang sangat penting bagi keberhasilan perusahaan dan karena itu cenderung tingkat tinggi dan jumlahnya sedikit. Misalnya, keterlibatan bisnis bisa menjadi CSF untuk layanan TI. CSI mungkin memiliki keterlibatan atau komitmen manajemen senior sebagai CSF. Peningkatan kualitas layanan TI bisa menjadi CSF yang masuk akal untuk manajemen layanan TI. Kita mungkin melihat peran dan tanggung jawab yang jelas sebagai CSF dalam organisasi manapun.

Bagi CSF lebih dari sekedar konsep samar, harus ada beberapa cara untuk mengukurnya: cara mengkalibrasi kinerja kita melawan hal-hal yang paling penting bagi bisnis kita; Yang menentukan kesuksesan atau kegagalan kita. Untuk mencapai hal ini, kita perlu memecah setiap CSF menjadi hal-hal yang dapat kita ukur dan itu akan membantu kita menilai seberapa baik kita melakukannya. Kita membutuhkan sesuatu yang bisa kita ukur yang akan memberi kita nilai karakteristik atau nilai numerik yang akan memberi tahu kita apakah tujuan kita tercapai.

Sebelumnya, kami menggambarkan indikator kinerja utama (KPIs) penting karena mereka mengacu pada tujuan dan bukan hanya kinerja. Diskusi CSF ini menunjukkan bagaimana tujuan organisasi, faktor keberhasilan kritis, KPI dan metrik saling terkait dalam kerangka kerja manajemen dan peningkatan kinerja kami.

Baselines memberi tahu kami dari mana kami memulai, atau di mana kami terakhir kali kami memeriksa, sedangkan tujuan, CSF dan KPI memberi tahu kami kemana kami akan pergi dan jika kami tiba, atau setidaknya jika kami masih menuju ke arah yang benar.

MENGGUNAKAN METRICS DAN KPIS UNTUK MENINGKATKAN KINERJA

Bukanlah tujuan dari buku ini untuk memberikan panduan formal tentang penggunaan pengukuran dalam manajemen layanan TI. Banyak buku telah ditulis mengenai subjek ini dan silabus Yayasan ITIL tidak mengharuskan kandidat untuk mencapai pengalaman tersebut.

Namun, beberapa panduan untuk membangun ukuran dan laporan yang berarti berguna untuk membantu Anda membuat kerangka pengukuran yang dapat Anda gunakan untuk peningkatan kinerja dan di mana Anda memiliki kepercayaan terhadap integritas dan nilainya.
Tindakan harus selalu mendorong perilaku yang benar. Tindakan yang memberi insentif pada produktivitas tanpa ukuran kualitas yang sesuai biasanya tidak melakukan hal ini.

CONTOH

Memiliki target untuk 'Jumlah panggilan yang ditangani per meja layanan analis per hari' hanya akan mendorong analis untuk mempersingkat panggilan, biasanya dengan merugikan pemanggil. Dalam contoh kehidupan nyata, salah satu anggota tim penjualan yang mempromosikan produk baru secara konsisten menjual lebih banyak produk daripada rekan-rekannya. Namun, ketika manajemen memantau panggilan untuk memahami rahasia kesuksesannya, mereka merasa ngeri mendengar bahwa dia menjanjikan pengembalian dana penuh jika pembeli merasa tidak bahagia. Dia mencapai penjualan tertinggi namun juga menghasilkan tingkat pengembalian tertinggi, kecuali dia tidak mengukur pengembalian dana!

Tindakan harus bermakna bagi mereka yang menerima laporan kinerja. Mungkin mudah bagi IT untuk melaporkan 'waktu rata-rata antara insiden layanan' atau mungkin 'Persentase ketersediaan layanan X', namun penerima layanan hanya dapat diinterpretasi atau memahami jumlah dan durasi pemadaman dan, yang lebih penting, apa Penyedia layanan melakukannya untuk mencegah pemadaman di masa depan.

Tindakan harus tidak ambigu. Misalnya, meja layanan semakin menyadari pentingnya menggunakan 'Tingkat resolusi garis pertama' sebagai KPI. Ini sepenuhnya sesuai, asalkan diukur dengan benar.

Namun, ada perbedaan yang signifikan dalam cara pengukuran KPI ini sehingga sulit untuk membandingkan seluruh organisasi atau menetapkan nilai target. Sebagian besar organissi mengukur tingkat resolusi garis pertama dengan membagi jumlah total panggilan yang dicatat dengan jumlah panggilan yang dicatat yang diselesaikan oleh meja layanan tanpa escala¬tion, yang dinyatakan sebagai persentase. Alasan paling sederhana untuk variasi adalah karena kontak ke meja layanan dapat dibagi secara luas menjadi insiden, Permintaan layanan (termasuk penyetelan ulang kata sandi) dan permintaan informasi. Insiden jauh lebih sulit diperbaiki pada baris pertama daripada yang lainnya. Oleh karena itu, dengan tidak memisahkan insiden dari permintaan, tingkat resolusi baris pertama akan bervariasi sesuai dengan jenis kontak dan juga kinerja meja layanan, sehingga ukurannya tidak berarti.
Distorsi pengukuran lebih lanjut terjadi dengan variasi terhadap periode di mana ukuran diambil.

Sederhananya, semakin lama periode, semakin mudah mencapai target. Misalnya, jika target ketersediaan layanan dinyatakan sebagai 99 persen, lebih mudah untuk memenuhi ini dalam periode bulanan daripada periode mingguan atau harian. Entah itu benar, tapi setiap organisasi perlu memutuskan mana yang paling sesuai.

METRICS IN REPORTS

Fokus pada pengecualian. Di mana Anda melaporkan tindakan secara internal, bukan kepada pelanggan, laporkan pengecualian daripada kesesuaian. Misalnya, jika 200 perubahan dilaksanakan bulan lalu dan empat gagal, alih-alih melaporkan tingkat keberhasilan 98 persen dan menepuk satu sama lain di bagian belakang, laporkan bahwa ada empat kegagalan. Ini merupakan kesempatan perbaikan dan memberikan fokus untuk tindakan.

Oleh karena itu KPI dan metrik harus dibangun sedemikian rupa sehingga semua pihak dalam perjanjian memahami dan menerima sebagai ukuran kinerja yang akurat. Saat membandingkan atau membandingkan tindakan tersebut, pastikan bahwa nilai yang Anda bandingkan dibuat dengan dasar yang sama: seringkali tidak!

Saat membuat laporan kinerja tidak hanya mengandalkan bagan atau tabel numerik namun gunakan keduanya untuk gambaran lengkap. Grafik berguna untuk menampilkan tren dan pengecualian tetapi sering dimanipulasi untuk menciptakan persepsi tertentu, misalnya dengan memulai sumbu y pada nilai selain nol untuk meningkatkan variasi jelas, atau dengan tidak termasuk pengecualian untuk lebih mendefinisikan pola. Angka menunjukkan nilai absolut dan umumnya memiliki integritas lebih tinggi, namun kurang bermanfaat untuk menunjukkan tren.

Sebagian besar penerima laporan berfokus pada pengecualian, jadi jika ada pengecualian, adalah tanggung jawab pembuat laporan untuk menjelaskan penyebabnya. Bila pengecualian tidak diinginkan, penjelasan harus mencakup tindakan yang diambil untuk mencegah pengecualian di masa depan. Kombinasi grafik, angka dan penjelasan dalam laporan akan selalu memberikan nilai lebih dari satu laporan yang tidak termasuk salah satunya.

34. SIKLUS DEMING (CSI 3.8)

Perkenalan

Banyak organisasi mencoba peningkatan layanan melalui penerapan 'Big bang'

Dan dengan pemanfaatan proyek besar. Ini mungkin tepat, tapi sering

Langkah kecil iteratif perbaikan pada layanan atau proses bisa lebih efisien dan

Kurang berisiko

Siklus Deming diperkenalkan oleh W. Edwards Deming sebagai metode untuk kualitas

perbaikan. Jika proses di tempat, mereka dapat diukur. Perubahan bisa dilakukan

Untuk proses tersebut dan dampak perubahan yang dinilai melalui pengukuran lebih lanjut.Hal ini memungkinkan peningkatan terukur yang berkelanjutan.

Seiring waktu perbaikan langkah memungkinkan layanan atau proses menjadi lebih

dewasa. Setelah setiap tahap Plan-Do-Check-Act, ada masa konsolidasi

Untuk memungkinkan perbaikan baru pada 'bed-in' dan untuk memastikan bahwa mereka melakukan apa yang mereka lakukan

Dimaksudkan untuk dilakukan.

Maksud Dan Tujuan

Tujuannya adalah peningkatan pelayanan secara berkesinambungan. Hal ini berkaitan dengan layanan yang diberikan oleh organisasi dan juga proses yang digunakan untuk menyampaikan layanan tersebut. Siklus Deming dapat digunakan untuk memperbaiki, misalnya, layanan pemesanan online atau proses manajemen tingkat layanan dalam suatu organisasi.

KEGIATAN UTAMA

Integrasi siklus Plan-Do-Check-Act dengan peningkatan tujuh langkah

Proses mengidentifikasi aktivitas dari masing-masing tahap sebagai berikut:

Plan (Rencana)

1 Identifikasi strategi untuk perbaikan.

2 Tentukan apa yang akan Anda ukur.

Do (Melakukan)

3 Kumpulkan data.

4 Proses data.

Check (Memeriksa)

5 Menganalisis informasi dan data.

6 Hadir dan gunakan informasinya.

Bertindak

7 Melaksanakan perbaikan.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Siklus Deming dapat digunakan untuk memperbaiki salah satu proses manajemen pelayanan.

Lampiran

Ujian Teknik

PENGANTAR

Mengerjakan beberapa ujian atau test dapat membuat stress, tapi calon harus mengingatnya bahwa ujian tingkat dasar adalah menguji pemahaman dasar mereka tentang subjek dan terminologi. Ini adalah batu loncatan untuk pelatihan dan kualifikasi yang lebih maju dan dirancang agar bisa dilalui oleh sebagian besar kandidat.

Ada sejumlah teknik dan petunjuk yang perlu diingat saat mengerjakan ujian pondasi. Menggunakan teknik dan petunjuk ini memungkinkan kandidat untuk memaksimalkan nilai mereka. Ada, tentu saja, tidak ada pengganti untuk memiliki pengetahuan yang baik.

Dari topik yang termasuk dalam silabus.

TEKNIK UJIAN

Sebelum mengikuti ujian, pastikan Anda siap dan santai mungkin.Seperti : mengunjungi fasilitas, minum, usahakan merasa nyaman. Saat Anda memulai ujian lakukan pendekatan metodis untuk memastikan bahwa Anda tidak melewatkan pertanyaan dan jika Waktu tersisa, periksa jawaban Anda.

·        Ada 40 pertanyaan, jadi masing-masing memiliki sekitar 90 detik. Ini tidak terlihat seperti ada banyak waktu, tapi memang begitu. Pada kenyataannya, banyak pertanyaan akan memakan waktu kurang dari ini.

·        Bacalah setiap pertanyaan dengan seksama, perhatikan secara khusus hal-hal negatif Seperti 'Manakah dari berikut ini yang TIDAK benar?'. Banyak pertanyaan yang mirip dalam hal ini,sederhana karena lebih mudah bagi penjawab untuk memikirkan satu kesalahan. Juga, perhatikan pertanyaan yang diungkapkan, 'Yang mana berikut ini adalah jawaban TERBAIK? '. Ini menunjukkan bahwa keempat jawaban tersebut berpotensi memiliki beberapa kelebihan.

·        Selalu bekerja untuk menghilangkan jawaban yang salah terlebih dahulu. Ini akan membantu untuk menghindari membuat kesalahan sederhana dan dapat meninggalkan Anda dengan mungkin dua pilihan bukan empat dan kesempatan yang lebih baik untuk memilih jawaban yang benar.

·        Jawab hanya dengan satu opsi per pertanyaan. Hanya ada satu jawaban yang benar.

·        Hanya akan ada empat pilihan: A, B, C atau D. Pastikan tidak ada pilihan lain

Dipilih pada lembar jawaban Anda.

·        Jawablah pertanyaan mudah terlebih dahulu dan kembali ke yang lebih rumit,atau yang tidak Anda ketahui, nanti.

·        Jika Anda pikir Anda telah menemukan jawaban yang benar, periksalah bahwa semua pilihan lain salah.

·        Jawab semua pertanyaan. Jangan biarkan kosong pada grid jawaban.

·        Saat menangani pertanyaan yang tidak Anda duga, cobalah yang berikut ini:

o   Cobalah untuk menghilangkan beberapa pilihan.

o   Lihat apakah ada petunjuk dalam pertanyaan lain.

o   Di resor terakhir, ambillah tebakan yang terpelajar.

·        Berhati-hatilah dalam mengubah jawaban. Kecuali itu jelas salah (misalnya karena Anda Salah membaca pertanyaan awalnya) insting pertama Anda sering terbukti benar.

·        Poin yang harus diingat:

o   Tidak ada tanda negatif (yaitu tanda tidak dikurangkan untuk jawaban yang salah).